E você? Você “Walk the Talk”? Vamos discutir no artigo original: https://www.linkedin.com/posts/eduardomerlin_leangovernance-boardacademy-startups-activity-7305286438026170368-dVVj

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Ora, isso sempre foi assim. E sempre será. A complexidade do mundo é sempre crescente. Entender isso é estabelecer a premissa fundamental da compreensão do mundo em que vivemos e é o primeiro passo para entender como conviver com a incerteza e a complexidade de forma saudável (e serena).

Uma ideia para pensarmos: o primeiro cabo telefônico transatlântico (1956) foi uma revolução. Ele deu a perspectiva de que governos soubessem do que ocorre no outro lado do Oceano Atlântico em tempo real – uma necessidade naquele contexto da Guerra Fria. Mas – paradoxalmente – saber disso não tornou o mundo mais tranquilo: a informação mais disponível tornou a necessidade de reflexão analítica mais constante. E quanto maior a massa de informações que nos chegam em tempo real, mais precisamos estar constantemente atentos e ser permanentemente analíticos.

Esse é o tal mecanismo que gera uma típica “ansiedade corporativa”. Muita informação e em fluxo constante. Todas as novidades e disrupções na tela do dashboard ou no LinkedIn neste exato momento.

E qual o problema? A grande questão é que as decisões das organizações tradicionais levam tempo para tudo: para entender o contexto, para amadurecer ideias, para comparar opções, para comunicar a decisão e mobilizar o time, tempo para investir e implantar. E corre o risco de que, antes do final desse processo, tudo esteja obsoleto pelas novidades que chegam em tempo real. Ou seja: a ansiedade parece estar justificada…

Porém, criar o futuro neste mundo imprevisível permanece necessário.

Toda empresa que almeja se perpetuar no tempo precisa projetar seu futuro – e deve fazer isso na posição de protagonista. Turbulências e incertezas adicionam o risco na concepção de objetivos de longo prazo e, por isso, a organização deve buscar uma visão clara e firme sobre seu futuro, caso contrário ela comunicará mal a sua base estratégica para todos os atores e stakeholders, implicando dificuldades de convergência no processo de tomada de decisões.

A proposta unificadora das estratégias e táticas de uma organização será aquela visão de como ela se vê no logo prazo. Tudo o que ela faz deverá levar para lá, onde ela quer estar. o seu propósito!

Um board de alto impacto que ajuda a empresa em diversas dimensões

O futuro é construído nas ações e decisões de hoje. Não é construído naquele hotel em que o C-Level, o conselho da empresa e mais algumas pessoas se reuniram ao sábado para falar sobre planejamento estratégico. De lá, nasceram a visão, a missão e todos seus acessórios. Mas isso tudo sairá do Power Point para a realidade somente na ação do dia a dia.

Um bom e eficiente conselho cuidará de aprovar seus relatórios contábeis e financeiros, aprovará planos de ação do nível executivo e deliberará sobre decisões importantes.

Com toda a clareza de visão, Eduardo Gomes, MBA, CCA IBGC, facilitador do Programa de Formação da Conselheiros Consultivos da Board Academy Br, apontou que os conselhos de alto impacto vão além. Eles incluem fatores como:

·         Reconhecimento das individualidades e do poder da diversidade;

·         Capacidade de dar e receber feedbacks;

·         Transparência e abertura, que leva à construção de confiança;

·         Bem da empresa e coletivo como foco, sem espaço para interesses individuais;

·         Empatia e tratamento digno como princípios éticos;

·         Visão prática e habilidade para trabalhar em colegiado.

Com estas características, começamos a entender o papel de um conselho de alto impacto. Além daquelas funções legais e/ou estatutárias, ele será apoio, guia e validação da estratégia e de sua comunicação com a empresa e stakeholders. Isso ocorrerá dentro da empresa nas suas ações cotidianas – que quanto mais alinhadas ao que se quer construir e com a cultura da empresa (propósito!), mais provável será o sucesso. O conselho de alto impacto, portanto, atua em camadas mais profundas da organização, de forma proativa.

É claro que o conselho de alto impacto – e seus conselheiros – olha também para o contexto de fora da empresa, de forma a garantir a consistência da estratégia com a realidade. É neste momento em que nos deparamos com o ambiente cada vez mais turbulento, imprevisível e acelerado. E aqui, o conselho deve ser “mapa e bússola”, para que os executivos possam ser “leme e vela”.

A realidade impacta os negócios de forma não-linear e muitas vezes bastante indiretas. O conselheiro que se digna a trazer valor para a organização a qual serve deve estar atento ao que o mundo está apresentando hoje, fazendo nexos entre o presente e o futuro, em cenários tendenciais e desejados. Ou seja, ele buscará entender como o hoje molda o amanhã e como podemos agir agora para chegar aonde desejamos.

No momento atual, como exemplo, a atuação do conselho causará tanto mais impacto positivo quanto mais entender de nexos nos seguintes aspectos:

A. Relações internacionais: como as incertezas geradas por guerras e ameaças, a fragilização das redes de apoio e parcerias diplomáticas, econômicas e militares entre países (conforme haviam se configurado no pós-II Guerra Mundial) e as novas barreiras ao livre comércio afetarão o fornecimento de matérias-primas e o acesso a determinados mercados;

B. Desenvolvimento institucional brasileiro: como a instabilidade das relações de trabalho leva à incerteza quanto à disponibilidade e qualidade do capital humano para determinadas áreas de conhecimento, como a (im)previsibilidade jurídica e a (in)coerência tributária e fiscal afetam os custos esperados dos negócios e como as políticas econômicas tradicionalmente populistas dificultam a estabilidade do câmbio, dos preços e dos juros;

C. Disrupção tecnológica: como os choques tecnológicos causam maior volatilidade das preferências dos consumidores, e também como afetam o modo de produzir e a cadeia de suprimentos e logística das empresas, que são construções de médio e longo prazo;

D. Pressão por resultados: como o excesso de alternativas de investimento tornou os investidores ansiosos e como a sociedade mais informada cria maiores expectativas de resultados (inclusive não financeiros) para muito mais stakeholders, que podem nem fazer parte do grupo consumidor da empresa, mas estará sempre vigilante em relação às entregas sociais e eco-ambientais das corporações.

Claro que isso tudo afetará as decisões que a empresa deve tomar, bem como é necessário ter consciência que as decisões tomadas hoje deverão gerar os resultados desejados nestas condições específicas de realidade. Entender como o processo se retroalimenta e se propaga, gerando consequências ou evitando problemas, é função de um conselho de alto valor e impacto.

Quais mindsets são minimamente desejáveis para um conselho de alto impacto?

Durante as discussões que participei na Board Academy Br, Eduardo Gomes, MBA, CCA IBGC apresentou estudo da McKinsey[i] sobre o qual realizou algumas adaptações para ilustrar como um board de alto impacto gera valor para a sua empresa.

Esses mindsets são baseados em uma visão de mundo mais aberta, curiosa e, por consequência, criativa. Suas abordagens podem ser resumidas como:

1.      Esteja sempre curioso sobre cada elemento do seu problema, abraçando a incerteza ao invés de rejeitá-la e aprendendo com profundidade sobre todos os aspectos envolvidos;

2.      Não seja perfeccionista, tenha alta tolerância à ambiguidade e seja humilde por ter a consciência de que o conhecimento que temos é sempre provisório e incompleto (esteja aberto a mudar ao entender novas evidências);

3.      Busque uma visão abrangente através de múltiplas lentes, entenda a amplitude do ecossistema que a empresa está inserida como ponto de partida, compreendendo que devemos entender e considerar todos os stakeholders para obter uma visão 360° de um problema;

4.      Disponha sempre de uma atitude incansável de experimentação baseada em evidências, analisando sempre dados e fatos a partir de experimentos que testam hipóteses e reduzem incertezas sobre as decisões a tomar (pratique o “fail fast” para também corrigir e acertar rapidamente);

5.      Esteja convicto da inteligência coletiva e diversa, entendendo que várias mentes entregam juntas mais que a soma das suas entregas individuais, pela sua sinergia e amplitude de visão de mundo, agregando conhecimento e experiência à tomada de decisão;

6.      Seja adepto da narrativa como forma de gerar ação, engajamento e conexão do seu público perante o problema proposto, use da mesma provocação à curiosidade que trouxe o conselheiro até aqui para trazer os demais stakeholders, também, elevando a quantidade de pessoas e a qualidade das ideias do grupo de pessoas comprometidas com o todo.

Uma cultura corporativa que permite e incentiva que estes mindsets permeiem a sua governança permitirá que a empresa se adapte melhor para enfrentar desafios e capitalizar oportunidades que a disrupção apresenta. Assim, incentiva, também que ela possua um conselho de alto impacto.

O conselheiro, em conselhos permeados por tais mindsets, consegue trabalhar de forma mais assertiva para a organização a partir da sua capacidade de “unir os pontos”, estabelecendo os nexos fundamentais entre o contexto e as soluções elencadas. Ele tem maior campo de visão e massa crítica para entender nexos mais profundos tanto em termos sistêmicos quanto em termos temporais. Ora, isso implica que um conselho de alto impacto usará dessas capacidades para navegar com um plano mais robusto no mar da instabilidade, da imprevisibilidade e da incerteza.

[i] Six problem-solving mindsets for very uncertain times. Business problem solving | McKinsey. McKinsey Quarterly. 15 de setembro. 2020.

Discuta essas e outras ideias na publicação original do artigo: https://www.linkedin.com/posts/eduardomerlin_conselheiro-conselho-maisvalor-activity-7312602095965167617-AiT3

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Hoje, empoderar os colaboradores como embaixadores da marca é algo muito maior que uma estratégia de comunicação eficiente – hoje, isso representa uma transformação cultural na sociedade, que se reflete na empresa.

Argenti[i] defende que os colaboradores representam a voz mais autêntica e poderosa de uma organização. Na sociedade moderna, cada vez mais, a confiança nas instituições tem sido substituída pela confiança em indivíduos. O mundo hoje empodera pessoas comuns de forma mais encorajadora que instituições centenárias. E empresas são indivíduos do início ao fim: clientes, fornecedores e colaboradores.

Segundo essa lógica, foco no empoderamento das pessoas implica que a autenticidade e a verdade se tornaram a moeda mais valiosa na comunicação atualmente. Os colaboradores têm experiências reais para compartilhar, e isso impulsiona a confiança do público na marca, uma vez que muitos terão também testemunhos verdadeiros para disseminar. A isso chamamos de identificação: criamos conexões emocionais de público para público – de colaboradores para consumidores, e vice-versa. É o fundamento da comunicação genuína, que supera na maior parte das vezes as campanhas publicitárias bastante elaboradas.

Claro que essa comunicação genuína, eficaz, é gerada de dentro para fora da organização. É o engajamento interno que preenche de significado e emoção as mensagens que são transmitidas para o mundo exterior. Sem esse alinhamento de propósito entre empresa e colaboradores, qualquer conteúdo disseminado para o mundo externo soaria vazio. Para a organização, portanto, é fundamental que sejam alinhados valores e objetivos dos colaboradores com a missão da empresa e suas estratégias, garantindo que cada interação seja consistente com a identidade da marca, fortalecendo-a.

Assim, uma das possíveis formas criar a conexão emocional do colaborador com a empresa e, consequentemente, da marca com o consumidor, é o storytelling, dando espaço para que se discuta como as experiências únicas dos funcionários ilustram de fato os valores da empresa. Quanto mais estes valores estiverem presentes na prática cotidiana da empresa, mais humanizada será a valorização da marca de dentro para fora da empresa. O alcance da emoção e da empatia – de pessoa para pessoa – é muito maior que uma campanha encomendada.

Como as empresas podem criar um exército de embaixadores da sua marca?

Em primeiro lugar, isso jamais pode ser visto como uma campanha, até mesmo porque não deve sê-la. Isso vem da cultura organizacional de forma natural (lembram que falei de transformação cultural lá no começo?). Qualquer barra forçada será um gol contra da empresa no jogo da conquista dos seus funcionários.

Em segundo lugar, sendo uma questão culturalmente natural, deve-se sempre ser transparente e verdadeiro na comunicação. Ora, a empresa quer ser um segundo lar para seus funcionários, ser um ambiente acolhedor e natural à diversidade, quer pagar justamente seus funcionários… e, também, quer (e precisa) ter lucros! A ideia é que todos tem a ganhar com o crescimento da empresa. Quanto mais forte a marca, melhor para todos os stakeholders do negócio.

Lembrando sempre que não há “fingimento” neste trabalho: importa sempre fomentar um ambiente onde os colaboradores se sintam parte integral da marca de forma genuína, potencializando o seu poder neste fortalecimento a partir da sua identificação de propósito. E como fomentar? Sugiro aqui, três formas de incorporar essa cultura em uma empresa.

• Implantação de programas de advocacy dos funcionários – com criação de conteúdos compartilháveis e alinhados com os valores pessoais dos funcionários e treinamentos de boas práticas em mídias sociais – para que conteúdos corporativos sejam levados com orgulho e autenticidade para redes pessoais;
• Criação de um ambiente onde os colaboradores se sintam parte integral do todo – com uma comunicação interna transparente, na qual todos são igualmente informados sobre decisões e mudanças, bem como com a celebração de conquistas coletivas e individuais como reconhecimento e valorização, criando vínculos emocionais e engajamento, fazendo com que todos se sintam pertencentes;
• Utilização de canais abertos permanentemente para sugestões e diálogo amplo e irrestrito com os colaboradores e entre si, bem como workshops e sessões de integração focados na missão e valores da empresa, reforçando o compromisso da empresa com seus partícipes e da mesma forma destes colaboradores com os objetivos e propósito da empresa.

Quando há efetivo comprometimento da empresa com seus colaboradores, a mágica acontece (mas neste caso chamamos mágica de cultura).

Boas práticas, bons exemplos.

O Google foi muito feliz na cocriação da sua autoimagem com seus funcionários. Na sua prática de incentivá-los a dedicar 20% do seu tempo a projetos pessoais (em objetos relacionados a empresa), nasceram projetos inovadores, como o Gmail e o Google News, reforçando a imagem da empresa como inovadora e colaborativa.

A Zappos também é berço de iniciativas focadas na criação de colaboradores-embaixadores, implantando uma cultura empresarial centrada na felicidade dos funcionários. Obteve como retorno um alto nível de engajamento, que promove a marca através de um excelente atendimento ao cliente e compartilhamento de experiências positivas. No contrato da sua venda para a Amazon, seu fundador fez constar que a cultura organizacional da Zappos jamais seria modificada (ou seja, não seria “misturada” com a da Amazon).

No Airbnb, por seu turno, a prática é muito simples: funcionários são incentivados a hospedar e utilizar os serviços da plataforma. Assim, eles compreendem profundamente o produto e podem promover a marca de forma autêntica.

Esse é um novo mundo em que todos devem reavaliar suas abordagens de comunicação, enfatizando a necessidade de autenticidade e conexão humana.

Uma boa provocação para reflexão.

O mundo está saturado de mensagens corporativas polidas e “ultraprocessadas”. Neste ambiente, possivelmente a voz mais revolucionária seja a dos próprios colaboradores! Se as empresas desejam verdadeiramente conquistar a confiança e lealdade do público, é hora de permitir que sua essência seja comunicada por aqueles que a vivem diariamente. O bem e o mal numa voz humana, para outros humanos ouvirem.

Você acredita que as organizações estão prontas para abraçar essa autenticidade? Ou elas continuarão escondendo seu ativo mais valioso atrás de discursos insípidos e ensaiados?

[i] Argenti, P. A. (2015). Corporate Communication (7ª ed.). McGraw-Hill Education e Argenti, P. A., & Forman, J. (2002). The Power of Corporate Communication: Crafting the Voice and Image of Your Business. McGraw-Hill. Leituras essenciais para quem quiser se aprofundar no tema ora abordado de forma mais superficial neste artigo.

Discuta estas ideias na publicação original no LinkedIn: https://www.linkedin.com/posts/eduardomerlin_conselheiro-advisor-conselho-activity-7301438402099355649-Tx6q?

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Precisamos difundir a cultura do supernegócio no Brasil. Lutar por negócios mais prósperos, estáveis e perenes torna obrigatória nossa participação, conselheiros e advisors, nesta discussão. Temos que promover uma revolução por aqui, afinal é muito elevada a mortalidade das nossas pequenas e médias empresas (cerca de 60% das empresas não sobrevivem após cinco anos de atividade[ii]), com ênfase entre as startups[iii] (cerca de 70% morrem entre o segundo e o quinto ano). E isso se dá, na maioria quase total dos casos, por motivos previsíveis e contornáveis.

E por que a governança? Super empresários criam supernegócios com método: princípios, regras, estruturas e processos. Conselheiros e advisors dão suporte ao sistema da governança, mantendo no foco a geração sustentável de valor para a empresa, para o empresário e para a sociedade.

Ora, a governança não diz respeito somente à introdução de um conselho na empresa. Segundo conceito do IBGC[iv], há algumas características notadamente importantes da governança que a torna fundamental para melhorar a saúde em geral do nosso ecossistema empreendedor:

“Governança corporativa é um sistema formado por princípios, regras, estruturas e processos pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, com vistas à geração de valor sustentável para a organização, para seus sócios e para a sociedade em geral. Esse sistema baliza a atuação dos agentes de governança e demais indivíduos de uma organização na busca pelo equilíbrio entre os interesses de todas as partes, contribuindo positivamente para a sociedade e para o meio ambiente.”

Entendemos assim como princípios básicos da governança corporativa a:

• Integridade: promover a cultura ética na organização, evitando conflitos de interesse e mantendo a aderência da prática ao discurso;
• Transparência: disponibilizar as informações claras e relevantes para as partes interessadas, sendo a verdade um ativo de reputação;
• Equidade: tratar todos os sócios e partes interessadas de maneira justa pelo princípio da equidade, considerando seus direitos e necessidades;
• Responsabilização (Accountability): ter responsabilidade por atos e omissões, gerando vínculos com seus resultados positivos e negativos e prestando contas com uma comunicação direta, objetiva e clara;
• Sustentabilidade: zelar pela viabilidade econômico-financeira da organização junto a todas as partes interessadas e considerar os diversos efeitos de suas ações, para que os benefícios da existência da empresa reforcem sua perenidade;

Claro que tais conceitos são bastante abstratos, ainda mais quando pensamos em todas as dificuldades que um negócio enfrenta em sua realidade todos os dias.

Todavia, é importante deixar claro que há ganhos bastante imediatos e concretos (inclusive financeiramente) com a aplicação de princípios de governança na empresa. Por exemplo, em termos de funcionamento “para dentro” da empresa, ou seja, na operação e direção, temos:

• Melhoria no processo de tomada de decisões: a organização e sistematização mais eficiente das informações, juntamente com uma análise contínua da estratégia realizada no âmbito da governança, permitem que os modelos de atuação da empresa sejam validados sob diferentes perspectivas (não apenas uma única visão). Essa avaliação do desenvolvimento do negócio torna-se, portanto, mais valiosa para a empresa, que será capaz de tomar decisões mais adequadas e ágeis para crescer e se desenvolver;
• Melhoria na Gestão de Riscos: as estruturas de governança eficientes permitem à empresa identificar, avaliar e gerenciar riscos de maneira mais eficaz, evitando crises e prejuízos significativos;
• Melhores Práticas de Gestão: a governança corporativa promove a adoção de melhores práticas de gestão, incluindo a definição clara de responsabilidades e a implantação de processos de controle e auditoria;
• Redução de Conflitos de Interesse: a governança corporativa trabalha com o alinhamento dos interesses de todos os envolvidos, documentando e registrando as hipóteses de conflitos de interesse entre acionistas, gestores e outros stakeholders, bem como apontando para soluções combinadas entre todos caso estes sejam levantados;
• Melhora no Desempenho: as empresas com boas práticas de governança tendem a apresentar melhor desempenho financeiro e operacional, refletindo melhoras significativas de competitividade e melhor resposta evolutiva ou adaptativa às mudanças do mercado e às exigências dos stakeholders.

Por outro lado, melhores condições internas de alocação de recursos e de estratégia são recompensadas por uma melhor percepção externa da empresa – com ganhos de imagem, reputação e credibilidade junto ao mercado. Por isso, as empresas de capital aberto são obrigadas a apresentar uma estrutura mínima de governança corporativa. Os ganhos externos, ou “para fora” da empresa, podem ser resumidos como:

• Melhor Condição de Acesso a Capital: empresas com boas práticas de governança tendem a ter acesso a financiamentos e investimentos em condições bastante melhores, pois transmitem maior confiança e transparência. Isso atrai mais e melhores investidores;
• Maior Valorização da Marca: Comunicação assertiva e baseada na verdade, conforme prevê os princípios da governança corporativa, ajuda a construir uma reputação positiva no mercado, o que pode resultar em maior valorização da marca e fidelização de clientes.
• Mais Transparência Gera Mais Confiabilidade: da mesma forma, quando aumenta a transparência das operações e das informações divulgadas, a confiabilidade na empresa se eleva e o mercado entende melhor os riscos associados à empresa e como ela se distingue do mercado.
• Visão do Mercado – Sustentabilidade e Responsabilidade Social: a relação da empresa com todas as partes interessadas, de forma equânime, e a promoção da responsabilidade social contribuem para a sustentabilidade da empresa a longo prazo, impactando positivamente a comunidade e o meio ambiente.

Em suma, podemos entender que a governança corporativa melhora os processos internos de forma que isso passa a ser percebido por quem está fora da empresa (mercado). Pessoas de dentro ou de fora que estejam felizes com uma empresa fortalecem a percepção da sua marca, o que leva a ganhos financeiros, também.

Conselheiros que Geram Valor para os Negócios

Uma vez compreendido como a governança corporativa gera valor para as empresas, transformando os empreendimentos dos nossos empresários super-homens em supernegócios, podemos entender agora qual o perfil do advisor ou do conselheiro que irá potencializar os ganhos da governança a um patamar bastante maior.

Os melhores conselheiros para uma empresa – independente do seu porte ou maturidade institucional – detêm qualidades universais. Podemos resumi-las como:

1. Expertise e Conhecimento: o advisor deve ter um profundo conhecimento e experiência em negócios[v], sendo um dever estar atualizado com as tendências do mercado e as melhores práticas;
2. Comunicação Eficaz: devem ser capazes de transmitir informações complexas de maneira assertiva, com clareza e linguagem acessível. Além disso, devem ser bons ouvintes;
3. Tomada de Decisão Hábil: por ajudarem as empresas a tomar decisões informadas, considerando todos os prós e contras e oferecendo perspectivas valiosas, eles devem ser capazes de entender caminhos mais hábeis para auxiliar a direção das empresas a tomarem decisões;
4. Integridade e Ética: o advisor deve ser confiável por agir com integridade e manter altos padrões éticos, colocando os interesses da empresa aconselhada em primeiro lugar;
5. Empatia: deve sempre haver compreensão e respeito aos sentimentos e perspectivas de todos os stakeholders, habilitando-os a construir relações de confiança e respeito mútuo;
6. Confiança: por meio da transparência e da integridade, devem gerar e inspirar confiança nos founders, empresários, corpo diretivo e seus pares.

Ora, as qualidades acima elencadas são fundamentais e suficientes para trazer à empresa um conselheiro muito valioso. Mas podemos, por outro, entender que há advisors que vão além. Então, o que mais um conselheiro que agrega mais valor pode trazer para um conselho, uma empresa? Resumidamente, pode trazer mais:

• Capacidade Analítica: são generalistas antes de serem especialistas, e, portanto, têm a capacidade de analisar dados e informações de maneira crítica, consistente, relacional (entre as áreas de negócio) e estratégica para orientar decisões, ao que se agrega a característica a seguir;
• Visão Ampla – Nexialismo: segundo a definição de Farias Souza, BOARD é a “capacidade de lidar e unir possibilidades de forma integrada, e não segmentada, sempre ajustando a potência das decisões para a melhor tomada de decisão tendo em vista diferentes cenários, independente do setor[vi]”;
• Habilidade de Resolução de Problemas: ter a capacidade de oferecer um menu de soluções eficazes rapidamente, com implicações secundárias e compreensão dos cenários diversos, ao identificar ou antecipar problemas;
• Adaptabilidade: são flexíveis e capazes de se adaptar a diferentes situações e desafios, podendo orientar a direção da empresa na navegação por por mudanças e incertezas;
• Proatividade: buscam ativamente antecipar problemas e identificar oportunidades antes que se tornem evidentes ou emergenciais;
• Inovação: buscam novas ideias e abordagens em todas as dimensões dos negócios para melhorar os resultados para as empresas;
• Redes: o advisor valioso tem uma rede extensa de contatos e conhece caminhos que podem ser úteis para as empresas aconselhadas, seja para networking, consultorias, parcerias ou diversas outras oportunidades.

Assim, de forma resumida, o conselheiro que agrega mais valor à empresa é aquele que traz mais do que a visão do negócio em si. Ele tem o dom de enxergar além e de forma mais holística do que os outros, em especial, a direção executiva da empresa, cujo foco deve estar em outras áreas mais imediatamente críticas do negócio.

E é basicamente por estas razões que um advisor, um conselho e seus conselheiros vão ser agentes de desenvolvimento sustentável de uma empresa – independentemente do seu porte. Eles ajudam a criar supernegócios ao colocar luz e sugerir soluções sobre o que está na sombra da visão dos executivos ou fundadores – sejam problemas ou oportunidades. Estes executivos e fundadores, por seu turno, já sabemos todos: estão ocupados e preocupados demais sendo super-heróis e empreendendo no Brasil!

[i] Segundo o Advisory Board Centre (2023 – 2025 State of the Market).

[ii] 60% das empresas não sobrevivem após cinco anos no Brasil, aponta IBGE | Exame (acesso em 25/02/2025).

[iii] Inovar para sobreviver: 7 em cada 10 startups morrem antes dos cinco anos de atividade | Startupi (acesso em 25/02/2025).

[iv] IBGC – Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (6ª edição), página 17.

[v] Equivale a dizer que o advisor ou conselheiro deve entender muito DE negócios, sendo desejável, também, conhecimento DO negócio da empresa.

[vi] Além da especialização: o papel do nexialismo no combate à limitação empresarial | LinkedIn (acesso em 26/02/2025).

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